Ein Beitrag von Michael Wilmes – www.michaelwilmes.com
Wenn ich als Berater mit den Hauptverantwortlichen für die Führung eines Unternehmens rede (Vorstände, Geschäftsführer, Eigentümer...) begegnet mir immer häufiger die Klage über mangelndes Verantwortungsbewusstsein auf den „Etagen darunter“. Manchmal wird in diesem Zusammenhang sogar von der „Lähmschicht“ gesprochen.
Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es (selbst). – Erich Kästner
Wenn ich dann nachfrage, wie es um den praktischen Aufbau einer „Verantwortungskultur“ im Unternehmen steht, die diesen Mangel ja beheben könnte, ernte ich in der Regel – neben echter Neugier – die skeptische Frage: „Und denken Sie wirklich, dass ich da selbst was bewirken kann? Sollte es wirklich ein probates Verfahren geben, dass dem Abhilfe schafft?“
Ja, das denke ich und deshalb empfehle ich hier eine Vorgehensweise, die ich aus meiner Praxis und den Anregungen meines Kollegen J. Leitl entwickelt habe.
Ideen zum Aufbau einer Kultur der Verantwortlichkeit
Der professionelle Umgang mit Verantwortung wird in erster Linie durch das Vorleben der Unternehmensspitze geprägt. Klarer Umgang mit Verantwortung heißt in jedem Fall:
- In dem Moment, in dem jemand ein unbefriedigendes Ergebnis abliefert, diese Person darauf anzusprechen.
(Bitte immer in Einklang mit den jeweiligen „Hierarchieregeln“ und nicht „querbeet“.) - Sollte das Ansprechen nicht geschehen, ist das ein Zeichen dafür, dass Führungsverantwortung schon dort nicht ernstgenommen wird. In diesem Fall erstaunt es nicht, dass Kollegen und Mitarbeiter ihre Verantwortung ebenfalls nicht ernst nehmen.
- Die Frage zu stellen, ob der Betreffende es auch so sieht, dass hier ein vereinbartes Ergebnis nicht erreicht wurde.
- Die Frage zu stellen, ob sich die betreffende Person in der Verantwortung für das Ergebnis sieht.
(Achtung: je nach dem „Harmonie-Index“ im Unternehmen können beide Fragen schon als Vorwurf gehört werden! Trotzdem bleiben sie zunächst zwei klärende, unvoreingenommene Fragen – falls sie ohne „vorwürflichen Unterton“ gestellt werden.)
Falls auf beide Fragen kein eindeutiges „Ja“ kommt, ist gemeinsam zu klären, worin die betreffende Person ihre Verantwortung sieht. Eine Kultur der Verantwortung entsteht nicht durch das Androhen von Konsequenzen, sondern nur durch konsequentes Ansprechen konkreter Situationen, in denen etwas nicht wie vereinbart umgesetzt wurde. Gelegenheiten dafür gibt es jeden Tag in jedem Unternehmen. Je konsequenter dies geschieht, umso mehr wird jedem Mitarbeiter und jeder Führungskraft bewusst gemacht, dass dies in Zukunft immer wieder geschehen wird.
Dieses Bewusstsein führt nach meiner Erfahrung dazu, dass immer mehr Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Verantwortung ernst nehmen und sich im Falle eines nicht erreichten Ergebnisses nicht nur auf eine möglichst schnelle Nachbesserung konzentrieren, sondern darüber hinaus versuchen, aus dem Fall zu lernen, um das nächste Mal besser zu sein. Das können sie alleine für sich versuchen oder, falls sie ihren eigenen blinden Fleck in ihrem Umsetzungsprozess aufdecken wollen, sich zusammen mit ihrem Vorgesetzten fragen, wie es zu dem unbefriedigenden Ergebnis kam.
Klarer Umgang mit Verantwortung ist ein wichtiger Treiber für den Wunsch, sich ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln. Damit dies im ganzen Unternehmen geschieht, bedarf es einer Unternehmensleitung, die persönlich für einen klaren Umgang mit Verantwortung sorgt und diesen selbst praktiziert.
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